Построение бизнес-систем
План реорганизации корпоративной системы продаж Вашей компании.
Вводная. Судя по нашему опыту, в 80% случаев высшее руководство Компании имеет относительное представление о реальной работе своих сотрудников, хотя чаще считает, что знает точное положение дел.
Именно поэтому план содержит ответ на вопрос «Что делать?» и не содержит ответа на вопрос «Как делать?». При этом в некоторых местах ответ дается обобщенно, поскольку более подробно возможно изложить только с привязкой к специфике Вашей компании.
Система продаж представляет собой документы по трем направлениям
§ Модель продаж. Внутренняя и внешняя.
§ Персонал. 7 систем: 1. Отбора и найма. 2. Стажировки и развития. 3. Управления и мотивации. 4. Отчетности и контроля. 5. Периодических мероприятий. 6. Личной и командной эффективности. 7. Культуры и ценностей.
§ Бизнес-процессы. Поиск, продажи, исполнение заказов, удержание уровня развития и возврат клиентов. А также передача клиентов между отделами и алгоритмы использования отдельных инструментов. Все это умещается в документ под названием «Книга продаж».
Рассмотрим это по порядку.
Модель продаж
Внешняя модель продаж — это способ обращения Компании к рынку. После АВС- , ХYZ-анализа и детального изучения существующей клиентской базы становится понятно, на какие сегменты разбита Ваша целевая аудитория и какую модель работы с каждым сегментом построить.
Определиться на данном этапе с моделью, работать со всеми или «нишеваться» — без анализа сложно.
Компания должна для начала выбрать одну из двух стратегий:
- делать то же, что и другие, только более грамотно и организованно;
- сосредоточиться на своем сегменте.
Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию. Ведь какие-то клиенты хотят особенного поставщика, который специализируются именно на таких, как они, и количества этих клиентов достаточно для счастья.
Понятно, что первый вариант несет меньше риска, но он и обещает меньше счастья, так что выбор нелегкий. На самом деле все можно уместить в два слова:
ОПТИМИЗАЦИЯ
ИННОВАЦИЯ
Здесь надо сделать выбор, так как не сделать выбор — это ПЛОХО.
После анализа рынка по 5 силам Портера становится понятно, куда идти: вширь или вглубь. После самоопределения в Компании наступает облегчение. Понятно, с кем работаем, почему и в чем мы лучшие. Какие ценности объединяют нашу команду и куда мы идем.
Внутренняя модель продаж — это о том, как рассадить людей в лодке, чтобы наиболее эффективно удовлетворять рынок с помощью своего продукта.
Каждый потенциальный или реальный клиент должен иметь личного опекуна. По себестоимости продавцы делятся на следующие варианты, по возрастающей.
- Телемаркетолог — звонит, проводит квалификацию потенциальных клиентов, осуществляет мелкие сделки по рассылке каталогов.
- Технический специалист — консультирует клиентов о выборе подходящих им вариантов, помогает активным продавцам подготовить и презентовать решение для клиента.
- Дилер-менеджер — продает руками независимых торговых представителей.
- Продукт-менеджер — отвечает за план продаж отдельной категории продуктов.
- Территориальный менеджер — отвечает за план продаж в отдельном регионе.
- Для бесхозных клиентов — универсальный продавец высокой квалификации, может продать всем и вся.
- Аккаунт-менеджер (account manager) — отвечает за план продаж с определенной базы постоянных клиентов.
- Менеджер по развитию — продает только новым клиентам.
- Менеджер по работе с ключевыми клиентами, КАМ (key account manager) — отвечает за план продаж с определенной базы самых крупных клиентов.
Обратите внимание на №6 в этом списке, такой тоже есть, и у него есть ряд специальных компетенций и должностная инструкция по дальнейшему распределению клиентов.
Какие из вышеперечисленных продавцов присутствуют в Вашей системе сейчас?
Какие две или даже три функции у Вас выполняет один продавец?
Каких людей и как расставить, чтобы они давали максимальную отдачу в Вашей нише рынка?
Наиболее эффективна конвейерная модель продаж. Она распределяется на 4 части:
§ «разведка» (Lead Generation);
§ «охота» (Lead Convertion);
§ «фермерство» (Account Management);
§ администрирование и сервис.
«Разведчики» ищут и проводят квалификацию потенциальных клиентов, затем передают дальше (возможен аутсорсинг).
«Охотники» — самые компетентные продавцы, заключают первые сделки и развивают клиента до определенного момента (есть 3 варианта определения этого момента в зависимости от цикла сделки), затем передают дальше.
«Фермеры» обслуживают текущие потребности и развивают постоянных клиентов. Тут основные доходы Компании. Фермеры делятся в зависимости от АВС-анализа, кто-то работает с сегментом С- и имеет 60–120 клиентов, кто-то работает с сегментом А+, и у него 2–3 клиента.
Сотрудники служб администрирования и сервиса помогают продавцам на всех этапах. Лишают «охотников» алиби с загруженностью документами, разгребает авралы «фермеров» и удовлетворяет запросы текущих клиентов.
Сейчас можно встретить описание конвейерной модели, однако экспертов, которые многократно ее внедряли и знают все нюансы, найти трудно.
Какой алгоритм передачи клиентов между отделами лучший? Каковы мотивационные схемы каждого вида продавцов? Какие нужны должностные инструкции? И еще десятки вопросов, на которые потребуются точные ответы, а не пространные рассуждения.
Однако овчинка стоит выделки, так как реальный опыт внедрения такой модели в одном примере показал больший оборот с помощью 9 менеджеров в конвейере против 18 универсалов.
На практике переход на конвейерную модель всегда дает увеличение продаж на 20–300% без раздувания штата и ФОТ.
Она также имеет ряд неоспоримых преимуществ.
1. Узкая специализация и высокую компетентность каждого в своем деле.
2. Закрепление в текущей компании, так как переход в другую компанию будет сопряжен с необходимостью делать непривычные действия.
3. Четкий контроль за клиентами.
4. Постоянный приток новых клиентов из-за отсутствия надобности их текущего обслуживания у «охотников».
И многие, многие другие…
Но кто сказал, что будет легко?
Где Вы видели фразу «Отсутствие стресса» в должностной инструкции коммерческого директора?
Кроме того, мы разрабатываем ряд вспомогательных сервисов и процессов.
- CRM с раздельным доступом и рядом метрик для составления анализа и отчета (до 35 замеров).
- Система постановки и контроля задач (может быть интегрирована в CRM).
- Информационная система для связи и передачи информации по всей Компании, как горизонтально, так и вертикально.
- Свод принципов, основополагающих правил и руководящих указаний, а также приказов по подразделениям и всей Компании. Инструмент донесения, внедрения и закрепления изменений.
- Книга продаж. С описанием Компании, клиентов, продуктов, алгоритмов и этапов продажи и обслуживания. А также лучших речевых модулей, банка возражений, инструкций по работе с документами и программами. Всего более 20 разделов…
- Система ППО: «план — прогноз — отчет». Правильно внедренная и работающая.
- Система отбора, обучения и стимулирования работы дилеров (большая отдельная тема).
- Разработка продающих маркетинговых материалов (КП, буклеты и т. д.).
Персонал
Общая задача системы управления — уйти от человекозависимости, перейти к системности.
Она должна:
1) обеспечить простую взаимозаменяемость сотрудников, чтобы не зависеть от персонала;
2) обеспечить быструю и дешевую адаптацию персонала для обучения;
3) лишить иллюзий о незаменимости многих ключевых сотрудников в Вашей компании, потому что они становятся трудноуправляемыми.
7 систем
1. Система отбора и найма.
Каждая должность, включая топов, имеет свой идеальный портрет — аватар. Он обладает рядом характеристик: психотип, пол, возраст, образование и т. д. Существует алгоритм воронки рекрутинга, позволяющий закрыть штатное расписание лучшими кадрами из тех, что есть на рынке труда в кратчайшие сроки (рекорд — отдел продаж из 6 человек за 4 дня с нуля). Это система из 9 шагов, прописанная до мельчайших подробностей, которую можно передать с улыбкой и без комментариев для выполнения. За 10 лет непрерывной практики по ней проведено более 1200 отборов, одинарных и массовых.
Такая должна быть у Вас. Ведь каждый слабый продавец оставляет на рыночном столе миллионы рублей за год (подробное описание системы выходит за рамки данной статьи). Так что оттачивайте свое мастерство привлекать к себе лучшие кадры.
Скорость развития Вашей компании ограничена Вашей скоростью находить людей, которые будут ее развивать!
2. Система стажировки и развития.
Каждый сотрудник обладает набором компетенций. Что-то он должен знать, что-то уметь. На что-то должен быть выработан навык, а что-то надо делать профессионально или мастерски. Все это оцифровано и представлено в виде дорожной карты. Там есть путь от задач на стажировку до плана мероприятий по саморазвитию, вплоть до звания профессионала в отрасли.
Чему обучать, как обучать, когда обучать, кем обучать? Как проверять и тестировать? Как это делать наиболее эффективно.
Если Вам нужен хороший менеджер, то заданий, которые он должен выполнить, чтобы доказать свою эффективность в управлении людьми, минимум три:
— сделать задание чужими руками сотрудников Компании;
— сделать задание чужими руками сторонней организации;
— сделать задание, от которого отказался предыдущий исполнитель.
Дальше уже стоит задуматься о том, как прокачать 5 ролей у менеджеров:
· Поручитель (Sponsor).
· Наставник (Mentor).
· Оценщик (Appraiser).
· Образец для подражания (Role Model).
· Учитель (Teacher).
Эти пять ролей может взять на себя человек, обладающий формальной властью, такой как менеджер или кто-то из руководства, либо человек, обладающий неформальной властью: просто уважаемый и вызывающий доверие член команды.
3. Система управления и мотивации.
Эта система включает в себя ряд документов.
1. Мотивационные схемы каждой должности и отделов, как материальные, так и нематериальные. Должностные инструкции и регламенты, написанные для работы по ним.
2. Мотивационную систему, применяемую в сбытовом департаменте Компании постоянно и периодически. Денежную, неденежную, бонусную, игровую, по целям, по KPI, штрафы и т. д. (одних игр до 20 шт.).
3. Четкую, понятную всем мотивацию.
4. Иерархию и алгоритм перехода по карьерной лестнице. Оргструктуру и взаимосвязи по линиям информации, документов, ТМЦ, денег. Свод принципов, основополагающих правил и руководящих указаний, а также приказов по подразделениям и всей Компании. Инструмент донесения, внедрения и закрепления изменений.
Часто этот набор важных документов отсутствует в Компании по двум причинам. Первая — мало кто умеет писать простые и понятные документы. Вторая — руководители с трудом представляют, как быстро написать такую кучу документов. Во-первых, пишите с помощью императивов (включить, открыть, позвонить) и цифр. Во-вторых, наговаривайте регламенты на диктофон и переводите его в текст чужими руками, это экономит кучу времени.
4. Система отчетности и контроля.
Я сторонник тотального контроля, который, однако, может быть ненавязчивым.
Я противник лишней траты времени на составление отчетов, поэтому применяю максимально простые, но полные и автоматизированные системы учета и контроля. Однако избежать внедрения ряда отчетов вряд ли удастся. Необходимо будет приучить людей фиксировать не только свои результаты, но и действия.
Есть набор инструментов, разработанных специально и успешно применяемых в ряде компаний. Они позволяют на основе полученной информации запустить систему постоянного совершенствования. Система включает в себя до 35 замеров в отделах продаж и 15 в отделе маркетинга, включая опережающие показатели. Это позволяет быстро отсекать неэффективные действия и экономить время, а также выявлять лучшие ходы, оцифровывать и тиражировать их.
К сожалению, по опыту ежегодного консультирования более ста компаний даже воронка продаж внедрена менее чем у 15%.
В идеале по итогам сбора первичной информации линейные руководители смогут предоставить на одном листе А4 всю информацию своему руководителю. А тот, в свою очередь, — собрать информацию по отделам в сводный документ и предоставить топ-менеджеру, который с одного взгляда видит картину происходящего.
5. Система периодических мероприятий
Всего в коммерческом департаменте компаний могут проходить десятки периодических мероприятий. И каждое имеет алгоритм их эффективного проведения. Возможно, для Вашей компании будет достаточно девяти из них, а может, понадобится пятнадцать. Какие мероприятия, с какой периодичностью, в каком составе, с чьей модерацией, по какому алгоритму — все должно быть описано, будь то планерка, совещание, мозговой штурм и т. д.
6. Система командной и личной эффективности
Ваши внутрикорпоративные коммуникации (ВКК) должны быть настроены так, чтобы новая информация разлеталась по Компании как можно быстрее, и при этом должен существовать механизм проверки, что информация донесена.
Ряд ритуалов и процедур позволит Вам эффективно делать большинство процессов, но об этом надо договориться с командой: «мы делаем это так и так» — определить правила игры.
Четкое распределение функционала по ролям, планирование, прозрачность нахождения и занятости всех сотрудников позволит Вам выйти на новые высоты продуктивности и КПД.
5 убийц личной эффективности
§ Многозадачность.
Если Вы делаете более одного дела одновременно, то Вы делаете их малоэффективно. Как избавиться от этого убийцы?
§ Прерывания.
Бич современного человека. Мы целый день что-то делаем, но мало что завершаем, и виной тому прерывания. Ведь на фокусировку требуется время, и прерывание вынимает Вас из задачи, что заставляет вновь тратить время на разгон.
§ Стремление к быстрым результатам.
Мы может пить обезболивающие вместо лечения, заматывать кран вместо смены прокладки, есть фастфуд вместо здоровой еды, но все это костыли. Рано или поздно избегание проблемы приводит к беде. Изменяйте первоисточник, а не боритесь с симптомами.
§ Наше окружение.
Огромной проблемой является низкий коэффициент осознанности действий (КОД).
Мы многое знаем и понимаем, но мало делаем и поэтому становимся мастерами оправданий. Такие люди нас окружают и заражают болезнью неэффективности и пессимизма. Фильтруйте свое окружение.
§ Отсутствие планирования.
Да, каждый из нас сталкивался с тем, что план летел к чертям, и день проходил совсем не так, как Вы планировали, но это не значит, что планирование не работает. План — ничто, планирование — все. Если у Вас нет плана, то у Вас есть план неудачи.
Тренируйте этот навык и вскоре Вы обнаружите, что 70%, 80%, 90% и даже 100% Ваших планов могут сбываться. Мы не сможем планировать, как Бог, но нам достаточно планировать лучше конкурентов.
7. Система культуры и ценностей.
Вы создадите систему, при которой каждый сотрудник разделяет Вашу цель, замотивирован в ее достижении, то есть энергия всего коллектива направлена на повышение оборота! Теперь успех Вам гарантирован!
Бизнес-процессы
Бизнес-процесс — это стандартный набор действий для получения заданного результата.
Существует 4 категории процессов:
- основные,
- вспомогательные,
- процессы управления,
- процессы совершенствования.
Написанная и внедренная Книга продаж дает понимание лучших алгоритмов: поиска, продажи, переговоров, исполнения заказов, удержания развития и возврата клиентов. А также передачи клиентов между отделами и алгоритмы использования отдельных инструментов (праздники, опросы, соцсети, агенты и т. д. — более 20 шт.)
Это документ с описанием Компании, клиентов, продуктов, алгоритмов и этапов продажи и обслуживания. А также лучших речевых модулей, банка возражений, инструкций по работе с документами и программами.
Она периодически дорабатывается и совершенствуется, помогает быстро адаптировать новый персонал и протестировать старый.
Многие внутренние процессы, включая логистику и управление проектами необходимо знать продавцам, поэтому я всегда рекомендую включать в обучение эти программы.
Самое время начать внедрять все вышеописанное в свою Компанию. Спокойно, по порядку, одно за другим. Будут ошибки, и это хорошо. Каждый результат дает нам повод докрутить свой первоначальный план и воплотить его вновь, чтобы получить более сильный результат.
Нужно действовать, действовать постоянно, с каждым разом все лучше и лучше. А иначе как нам увидеть новые берега, если мы боимся потерять из виду старые…
Стройте системы, и результат гарантирован! ©
