Skip to content

Защита бизнеса от увода

                                                                                               Всех людей изначально считай негодяями.

                                                                                                    Тогда никогда не ошибешься к худшему.

                                                                           Сделал добро – забудь. Сделали добро тебе – помни.

                                                                                                                                      Принципы Аристотеля.

 

   Каждый бизнесмен, если не сталкивался с этой проблемой лично, то хотя бы слышал или читал рассказы о том, как лучший менеджер по продажам увел клиентскую базу и открыл похожую фирму с подобным названием и одинаковой  бизнес системой.

   Случаются и более динамичные примеры. Когда партнер, порой лучший друг, в период отпуска или длительной командировки хозяина, осуществлял заранее продуманный план по переводу активов, уводу клиентской базы и переманиванию большинства сотрудников в недавно открытую им для этих целей  фирму.

   И  частый пример на моей практике, это увод открытого в другом городе или регионе филиала, когда контроль и противодействие затруднено расстоянием.

  «Доверяй, но проверяй» гласит старая поговорка…

   В «антиуводе» бизнеса есть  технические моменты, а есть  психологические тонкости, которые зачастую намного сильнее, чем любые технические преграды. Если мы вспомним, допустим, как раньше управляли государством, когда технических средств контроля толком не было. Не было компьютеров, не было камер и, тем не менее, люди умудрялись этим управлять и сохранять власть в первую очередь  за счет управления людьми, за счет психологии.

  Для начала несколько  технических советов по контролю, за движениями средств, а потом поговорим о психологии антиувода.

  Всё, что вы не контролируете находится в зоне риска.

Правильным будет такое положение, в интернет-банке,  когда у вас стоит разграничение доступа. Т.Е. одни сотрудники формируют счета на оплату, а подписывают их другие, например исполнительный директор.  Также платежки на любой вывод денег: одни формируют, другой подписывает.

Плюс, по  любым платежам, на сумму свыше ххх тысяч.  Вам персонально  могут звонить на мобильный из банка и предлагать подтвердить команду на перевод. Можно установить критерий безопасности самому.  Если в вашем  бизнесе редко идут исходящие платежи больше ххх тысяч, то это такой порог, в каждом бизнесе он свой. Счет по вашей команде может быть заблокирован в любой момент и подобная система является гарантией контроля денежных средств.

Помимо типовых, заранее прописанных платежей: аренда, связь, зарплаты  исполнительный директор заранее обговаривает любые нестандартные платежи с собственником или Генеральным директором.

Помните, что рядовые сотрудники в случае допуска их к деньгам фирмы способны прикручивать себе те или иные суммы, поэтому несколько рекомендаций звучат так.

Если на расчётном счете Вашей Компании периодически будут аккумулироваться достаточно крупные средства, например для покупки дорогостоящего оборудования, то сотрудники, которые им управляют рано или поздно могут поддаться соблазну.

Было бы разумно зарегистрировать вторую фирму для  более безопасного оборота денег.

Вы можете относительно спокойно доверять сотрудникам сумму в пределах их 2-3 месячных доходов. Например, при доходе в 40 тысяч рублей, сотруднику можно относительно спокойно доверить 80-120 тысяч рублей. При доходе в 500 тысяч, можно доверить в пределах миллиона-полутора.

             Что касается психологии и тонких нюансов антиувода.

                            Конфликт

 Первое правило снижения рисков увода вашего бизнеса звучит так. Мы сознательно встраиваем конфликты. Этот принцип давным-давно известный и изобретенный тысячелетия назад, разделяй и властвуй.

Как говорили китайские мудрецы 2000 лет назад:

           Когда чиновники в разладе – государь спокоен.

           Когда чиновники в согласии – государь в беде.

Это неочевидная  вещь. С одной стороны кажется, что мешает бизнесу работать, особенно с точки зрения этих людей. А на самом деле, это то, что защищает ваш бизнес.

Например между Исполнительным  и Коммерческим директорами.

Если в момент, когда вы выходите из текущего управления бизнесом остается лишь один человек в вашей компании наделенный властью, то сильный риск, что он подомнет всё под себя. Задача снизить этот риск по принципу «Разделяй и властвуй»

Как мы это делаем? Необходимо, что бы в компании было несколько сильных фигур, не одна. Как я уже писал в своей прошлой статье Единица плохая цифра для бизнеса . Потому, что когда вы отдаете управление одному  наемному Генеральному директору, то он рано или поздно подомнет всё под себя и появляется соблазн.

Все ключевые фигуры, должны быть завязаны на вас и боролись за место под солнцем у вас.

Очень сильно работает, периодически премировать одного, а другого оставить на прежнем уровне, потом наоборот. Или давать время от времени одному небольшой, но вкусный проект.

   Мы разделяем,  исполнение заказов и исполнение продажи Т. е. один умеет исполнять заказы, исполнительный директор, и отвечает за текущую работу бизнеса, но он не занимается продажами.

Во всех ключевых проектах старайтесь встраивать минимум, от двух людей, которые будут завязаны на вас. Т. е. если только один руководитель проекта и всё и он владеет полностью, всеми процессами в проекте, вы сильно рискуете.

  Следующий, момент это конфликт между отделами. Когда мы, разделяем ключевые процессы на разные отделы.

Например, производство и продажи, или продажи и обслуживание, это всегда конфликтующие подразделения.  Потому что одни говорят: Что это вы  произвели, как мы это продадим,  или мы много продали, а вы медленно обслуживаете. Другие говорят, что вы продали, как мы это произведем, или мало продаете нам некого обслуживать.  Сроки, качество, сервис, всегда найдется повод  для конфликта.

Как пример это программисты и тестировщики.  Тестировщики, получают деньги за то, что находят ошибки в коде программистов, а программисты за это штрафуются. Т. е. конфликт, одни получают деньги за то, что найдут косяки у других, а другие, если те у них найдут косяки,  за это штрафуются, либо лишаются премии. И они друг, друга не любят. Когда есть  вот такая конкуренция, и не любовь между отделами, это сильно снижает для вас риски увода, бизнеса.

                  Сотрудники на местах

    Вы  лично знаете своих самых сильных рядовых сотрудников, кто работает в ключевых точках, кто на себе тащит основной объем работы, и вы с ними периодически персонально, работаете. Спрашиваете, как работается, что мы можем улучшить. За что-то хвалите, что-то  ему рекомендуете. Подкидываете какие-нибудь мелкие интересные проекты, как бы прикармливаем ключевых людей на себя.

Да, они подчиняются непосредственно линейному руководителю, но вы как владелец фирмы, периодически с ними лично общаетесь. Для них вы авторитет, вы хозяин бизнеса. Им это льстит, им это нравиться и они сильнее подсаживаются на вас.  А вы получаете для себя, ещё одну точку контроля.

Чем больше преданного, симпатизирующего вам персонала, тем скорее до вас дойдут слухи. Потому что любой переворот не произойдет мгновенно. Чтобы подготовить переворот и  увести бизнес нужно слишком серьезно всё  подмять под себя.  Сделать это незаметно крайне сложно. Поэтому если у вас будут люди, которые лояльны к вам, пусть на рядовых позициях, то это очень сильно снижает риски.

Часто у  руководителя по мере роста начинает нарастать дистанция, между  ним и рядовыми сотрудниками.   Он теряете связь, с реальностью и тем, что на самом деле происходит в компании, в низах.  Начинает общаться только со своими заместителями, с руководителями отделов и это правильно, но если вы полностью теряете связь с нижестоящими звеньями вы…. начинаете терять контроль.

Первое – регулярно делайте обход, т. е. общаться с рядовым персоналом. Что значит регулярно, раз в месяц обходить и с каждым по чуть-чуть общаться, вникать в мелочи, а что вы делаете, а как именно, почему, какие есть вопросы, какие идеи, по улучшению, а чем вы не довольны. Т. е. проходить и персонально общаться с людьми.

Второй очень сильный ход. Выделять лучших по результатам работы и персонально с ними общаться, допустим, раз в месяц приглашать на персональный обед, лучших сотрудников. Одного, двух, трех, можно персонально с каждым по полчаса пообедать или просто персонально пообщаться с ним. Поспрашивать, как раз выяснить какие-то нюансы.

  Сильная стратегия устраивать добровольно семинары внутри фирмы. Когда вы говорите, допустим, раз в месяц: а давайте все встретимся, и обсудим конкретную задачу или проблему, или  каждый возьмет себе на неделю какую-нибудь интересную книгу по бизнесу. И мы в конце месяца все встретимся и обсудим кто, что прочитал, какие идеи появились, и. т. д.

Это такая « Стратегическая сессия» на которой у людей появляется возможность высказать свои идеи и видения, по улучшению работы компании. В процессе сессии принимайте любые высказывания, не критикуя,  потом отсеиваете слабые. Спрашивайте и у молчунов, дайте им слово. Часто у сотрудников на местах бывают сильные идеи, помогающие ускорить или облегчить процессы или отдельные проекты.

Решения, принятые на таких «Рабочих сессиях» позволяют сплотить коллектив и практически исключают возможный саботаж при внедрении изменений. Поскольку сотрудник присутствовал на обсуждении, то он чувствует себя соучастником принятых решений и принимает их как свои, а не спущенные сверху руководством.

В добровольном порядке кто хочет, приходит, кто хочет не приходит, Этим вы сразу видите отсеиваете, кто хочет активно развиваться, кто хочет, с вами расти, кто выдвигает интересные идеи. А также это позволяет вам сокращать дистанцию, т.е. общаться с рядовыми сотрудниками и знать, что происходит в компании.

                 Акелла промахнулся.

Ещё  один элементы, антиувода.  У руководителя бизнеса есть проблема, с лидерством  компании. Вы как руководитель, поначалу очень много действуете сами,  Продает, много объезжаете по клиентам, много звоните, много заключаете сделок. Потом постепенно, естественно, начинаете перекладывать это всё больше и больше на подчиненных. И в какой-то момент люди начинают что-то делать и становятся гораздо более компетентными, чем сам руководитель.  Тогда возможно начинаются проблемы. Когда продажники, начинают намного больше продать, чем руководитель, вы теряете компетенцию. В итоге они ваши сотрудники начинают перерастать вас по уровню, в каких-то ключевых навыках, например, продажи вот это очень плохо. Потому что тогда они начинают это  чувствовать и  вы теряете контроль.

Соответственно, какой выход из этого, т. е. если у вас нету цели покинуть бизнес навсегда, то вы обязаны, не позволить себе, превратиться из паровоза в вагон. Вы наоборот,  показываете,  постоянный рост,  развиваетесь, постоянно продолжаете работать с клиентами, заключать сделки, но самыми сильными, вкусными и дорогими.  Из категории «А»

Расскажу свой пример.

У меня был отдел продаж 40 человек, разбит на подразделения и внутренние лидеры, которые и тренируют и  продают. Но самые большие продажи и  самые сильные тренинги  для своего отдела делаю я. Т.Е. на фоне меня остальные ребята каждый конкретно, на порядок слабее.

  И когда вы показываете, что вы растете.  И говорите «Если вы хотите идти со мной, расти со мной, пожалуйста, если нет, то я найду других, кто захочет пойти вместе со мной, и расти вместе со мной. Правда тут возникает другая проблема, что ведомый не успевает за вами и команда не выдерживает темпа, это вопрос того, что команду постепенно надо менять.

 Это одна из проблем роста и развития бизнеса.  С той  командой, с которой вы начинали бизнес, допустим, на стартапе, через какое-то время  придется расстаться.  Или  с 80% людей.  Почему?  Потому что, если бизнес растет, то вы как собственник, как бизнесмен, тоже растете, а большинство из них не потянет этого роста и будет отваливаться. Это естественный процесс, процесс роста компании, роста бизнеса.

             Информация

  Ещё один из элементов антиувода — информация.  Кто владеет информацией, тот владеет властью. Соответственно все ваши подчиненные должны знать ровно столько, сколько им надо знать. И вообще не должно в вашем бизнесе быть человека, который знает вообще всё, как он работает.

  Вы должны сознательно ограничивать, дозировать информацию. Допустим, ваш исполнительный директор не должен знать всех важных элементов, которые необходимо знать  коммерческому директору.  Исполнительный директор, не должен уметь хорошо продавать. Иначе, если он умеет, хорошо исполнять и продавать у него тут же возникает желание самому это делать.  

Мы не рассказываем все свои планы и какие-то сильные интересные ходы. Более того, какие-то вещи в вашем бизнесе, небольшой проект,  можете делать самостоятельно, с кем-то из рядовых сотрудников. Т. е. вы встраиваете какие-то элементы, которые  знаете только вы и этот сотрудник. А исполнительный директор видит эффект, допустим, у вас  на сайте появилось, что-то новое, но  как это  работает ему знать не обязательно.

     Ушел менеджер и забрал с собой 400 клиентов.

Да, это происходит сплошь и рядом. Это решается, тем, что строится трех ступенчатый отдел продаж, по схеме: привлечение, продажи, обслуживание. Его надо преобразовывать  на три участка, тогда увести клиентскую базу становиться почти не реально, тоже возможно, но уже в 10 раз сложнее.

 Не будем сейчас  подробно останавливаться на построении конвейера. Это выходит за рамки статьи, хотя сейчас, всё чаще, нам приходится строить именно такие  системы продаж. Подробности опишу в отдельной статье, а пока обсудим ещё несколько элементов антиувода.

            Аутсотрсинг

  Отдавайте на аутсорсинг те или иные функции компании, особенно те, которые не являются сильной стороной вашего бизнеса. Например, многие технические моменты по сайтам делегируются на внешнюю фирму, которой руководит директор, который в хороших отношения только с собственником. Исполнительный директор может  совершенно не представлять, как именно работают сайты и  если надо в них что-то поменять и переделать, то  он совершенно в этом не разбирается. Естественно, мы все ключевые каналы: домен, ютьюб, социальные сети и прочее  регистрируем на себя

   Как давать людям развиваться?

 Понятно, что всё равно если вы будите нанимать, сильных активных людей, то они будут хотеть чего-то большего. Как мы это решаем?  Назовем это  «Своё, но в рамках, моего».

Всё равно у вас возникает следующая проблема. Чтобы развивать сильные проекты, не текущая деятельность, а новые проекты, новые направления, вам на управление этими проектами нужны сильные люди. Но сильные люди, они соответственно сильно прыткие, сильно активные, сильно самостоятельные, и всё время хотят чего-то свое. И возникает конфликт, т. е. либо сажать людей попроще, но тогда проекты будут развиваться слабо,  либо сажать сильных людей, но тогда у вас велик риск увода. Потому что сильные люди  хотят что-то свое, это прямо  суть их души.

Вы можете вместе организовать проект, который будет, в рамках, вашей компании. И с вашей стороны остается контроль и помощь в предоставлении  технических, управленческих информационных и других ресурсов, которые останутся в вашей компании.

Но вы назначаете руководителя этого проекта или направления. Обговариваете отдельно финансовые условия и он остается с вами, а не уходит. Это будет, его но в рамках вашего.

Таким образом, мы с одной стороны закрываем, частично по крайней мере, потребность у человека, в своем. Потому что если её не закрыть, то вы можете потерять человека. Лидер настолько сильно будет желать что-то свое, что рано или поздно,  найдет возможность.  Раз вы  понимаете, что революцию невозможно предотвратить, значит, её надо возглавить!

   Очень сильная стратегия, по крайней мере, сильно позволяет снижать, такие риски. Вы показываете, что вместе с вами человек, добьется гораздо большего, когда  будешь опираться, на ваш  опыт, финансы, на развитую структуру компании, на авторитет.

 К сожалению, все тонкости трудно доверить бумаге и поэтому закончить хотелось бы анекдотом в тему.

Сидит в баре мужик, тоскует, пьет «в черную», подсаживается к нему знакомый и спрашивает, как дела? Чего грустный? Мужик говорит: «Да, вот что-то как-то все не клеится. С работы уволили. Жена бросила и все не так и вот вообще жизнь как-то не удалась. Ну, а что у тебя?» — Да у меня все вот все нормально. Вот бизнес открыл. Все хорошо. Уже третий Лексус, покупаю. Отдыхать езжу. Слушай, давай я тебе помогу. Вот давай, у меня есть непыльная работка. Приходи завтра в офис. Я тебя устрою. – Ну, давай.

Приходит на следующий день. Тот ему говорит: «Смотри, есть задача: надо раз в месяц ходить в банк. Я буду выписывать чек. Ты идешь, снимаешь оттуда наличность. Приходишь. Половину денег отдаешь мне, половину оставляешь себе. И все, вот так раз в месяц ходишь в банк, забираешь деньги и хорошо. Готов?» — «Да, готов.»

Все, работает нормально. Проходит 3 месяца. И опять этот же мужик в баре сидит, бухает, тоскует. Все плохо. И бармен, который слышал их разговор, подходит и спрашивает: «Слушай, как же так, ты же… у тебя же все в шоколаде, ты ходишь в банк, получаешь деньги. Потом половина денег твоя. И тебе делать ничего не надо». Тот: «Не, слушай, ты не понимаешь, ведь в банк-то я один хожу, а деньги пополам делим»

С удовольствием отвечу на ваши вопросы.

На этом всё.  Желаю вам успехов, и начать все это внедрять в вашем бизнесе.

                                                                                              

 

Материал был опубликован в Бизнес-издании "Я — номер один", № 9, сентябрь 2012


Поделиться в соц. сетях

Share to LiveJournal
Share to MyWorld
Share to Odnoklassniki

 

Написать отзыв

Жмите на кнопку "Войти" и оставляйте комментарии удобно!